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6個月線下擴展,門店數躍升國內第二咖啡店品牌

2020-07-29 14:42社群营销 人已围观

简介最近對初創產品“攻城掠地”問題頗感興趣,在此將我了解到的信息作一番梳理。關於攻城掠地,可以定義為初創產品經過mvp驗證後的第二個階段。即初創產品從冷啟動、種子用戶測試...

最近對初創產品“攻城掠地”問題頗感興趣,在此將我了解到的信息作一番梳理。

關於攻城掠地,可以定義為初創產品經過mvp驗證後的第二個階段。即初創產品從冷啟動、種子用戶測試後,進入規模擴張階段。這一個階段,初創產品還存在非常多不確定的問題,但是核心功能基本過關,核心功能的細節將被快速迭代更新,其他邊緣、不確定的問題會在擴張階段暫時掩蓋。直到規模擴張到一定程度,比如突破10萬、百萬甚至千萬用戶後,再進入其他問題集中解決階段,即產品體驗的優化、完善。

這裡提到的規模化擴張,包括線下各城市佈局,以及線上多/全渠道的覆蓋。佈局的目的在於產品影響力增加,其中,本文將線下擴張理解為,與城市的初始切入與後來的擴張選擇相關,線上與營銷技巧相關(本文針對線下,關於線上會在下一篇完成)。

做一個前提說明,初創產品可以分為多類別,社交產品、內容產品、工具產品等等,每一類別的發展路線是有差異的,本來應該僅針對(目前我比較關注的)工具型初創產品梳理,但目前我的理解是,這些不同類別的產品,規模化擴張的基本路徑是存在共性的,在進行梳理時,文章會側重擴展路線做得相對高效的產品(即不區分是否為工具型產品)。

6個月線下擴展,門店數躍升國內第二咖啡店品牌的Luckin Coffee

首先,我們從Luckin Coffee(瑞幸咖啡)切入,來看一下初創產品的快速擴張路徑。為什麼是瑞幸咖啡呢?Luckin Coffee從今年1月第一家門店開業,至今6個月時間,全國線下已經開設500多家門店,就門店數來看,Luckin Coffee已經成為國內第二大咖啡品牌,僅次於星巴克。

這個可以定義為驟增的門店數變化,是Luckin Coffee線下門店擴張的第三步。對應的,Luckin Coffee線下舖設路徑的第一階段是,從北京試點,以望京soho、銀河soho和聯想橋(Luckin Coffee品牌總部所在)三門店測試落地效果,分別從App裂變營銷、微信LBS門店廣告投放、員工消費頻次/复購率/價格敏感度。三門店測試完畢後,選擇最優的營銷方式,開始全國快速鋪設門店,支持咖啡外賣配送與店面消費,同時為消費者提供1折等補貼優惠(比如20元的單價,消費者只需要2元消費)。第二階段是今年2月相對快速進駐北上廣深,落地近60多家門店。

從優車到咖啡門店,線下快速擴展路徑共性

在了解Luckin Coffee線下擴展節奏的同時,不可忽略的是Luckin Coffee創始人,神州優車前COO錢治亞。在神州優車的四大業務中,神州租車,神州專車、神州買買車、神州車閃貸,都是在短時間內實現了規模化佈局全國,錢治亞千家門店重資產的運營經驗嫁接到Luckin Coffee這個新零售消費品牌的中。在此可以做一個基礎的推斷:一種快速全國佈局的線下運營思路是可以藉鑑、甚至直接嫁接到新的產品運營中,儘管產品屬性存在較大差異。

Luckin Coffee、神州優車等生活服務消費類產品線下舖設路徑對照,擴展路徑共通之處在於:單點試驗,試驗確定可行後,進一步選址,快速全國佈局。單點的典型選擇在一線城市尤其是北京、上海。

與之相似的是打車服務初創產品。滴滴在2013年與快的、大黃蜂競爭時,前二者採用一線城市重點集中、穩住核心城市,勁敵佔優城市則更用力進攻,對手不進駐,則緩置。大黃蜂的策略是單點城市——上海做深做優。

擴展城市的路徑選擇

與之有差異的是,團購品牌的線下舖設路徑。在拉手網、窩窩團等競品專攻北上廣深時,2010年線下城市戰中,美團選擇了在二三四線城市跑馬圈地,劃定國內前150的城市作為進駐目標,3年後,當其他團購品牌被動守在20多個城市時,美團已經進入過百城市,突出重圍進入團購品牌第一梯隊。

團購產品和上述在競品間集中擴張時專攻一線城市之間的區別,跟產品屬性有關,以折扣價購買消費品的偏好,相對而言需求普遍性要高於新型服務產品(如快捷打車、消費品升級)。也就是說,在產品規模化擴展的時候,除了典型的一線城市切入、集中進攻幾個中心城市是一種選擇,當產品屬性對標更具普遍性的特徵用戶時,另一種選擇可以從非一線城市快速佔領用戶心智與市場。

不同的人群、城市切入,同類產品殊途同歸的交鋒與外擴

除了初創產品從啟動到規模化擴張時選擇的線下佈局,我們還發現一個存在某種共性的現象。比如上面提到的滴滴、快的,分別從北京、杭州切入,然後集中到幾個核心一線城市交鋒。共享自行車ofo與摩拜,則分別從北京(校園)、上海(白領CBD)切入,ofo的使用人群偏年輕化,摩拜用戶偏職場化,但終究是在各城市佈局時交鋒爭取市場用戶。不同於上述的產品,共享自行車產品,對外擴張的門檻相對較低,ofo、摩拜除了國內市場對戰,還進駐歐美、日本、東南亞等,擴大市場份額。

與從國內向外擴張的共享自行車相較,現在的區塊鏈初創項目,線下佈道的路徑帶有更明顯的向外傾向。去中心化的區塊鏈項目天然帶有一種“不受國界”影響的屬性,在國內相對知名的區塊鏈項目除了國內線上線下社區佈道,還同步在美英日韓新加坡等國家同步進行線下佈道。

以上幾個案例在線下佈局各城市實現了相對較大影響/較廣的人群覆蓋,如果有需求,可以進一步深入了解,在這裡僅嘗試將其中擴展路徑做一個基礎路線的勾勒。希望從基礎路線中,促進讀者進一步思考:初創產品啟動後規模化擴張的路徑可以是怎樣的,哪種路徑更適合我們正在做的產品。

最近在學習初創產品如何規模化擴張(線上線下),以及工具型產品如何過渡實現商業化變現。歡迎交流~

本文由 @Danbchpk?原創發佈於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Pexels,基於 CC0 協議

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